1997-1998這兩年，摩托羅拉公司新任CEO克里斯·高爾文，正陶醉在一枚枚火箭升空的場景中，暢想著改造世界的美妙計劃。

　　這兩年間，摩托羅拉投資的美國銥星公司密集發射了數十顆衛星，與一年前發射的試驗衛星一起，組成一張共計66顆衛星的低軌“星網”，計劃使無線通信網絡覆蓋全世界的任意角落。

　　這項人類通信史上前所未有的創新構想，從1987年開始，便在克里斯·高爾文和他的父親——摩托羅拉時任董事長羅伯特·高爾文的支持下開始籌劃。[1]經過11年的漫長技術通關，耗資50億美元的銥星公司終于在1998年11月1日宣告組網完畢，正式投入商業運營。

　　然而，僅僅15個月之后，這家吸引全世界眼球的公司便陷入前所未有的危機中——高昂的終端使用成本、笨重的接收設備、無法在室內使用的致命硬傷，使得銥星公司在商業開拓的道路上幾乎完全陷入泥濘。

　　2000年3月18日，背負40多億美元債務的銥星公司，在紐約聯邦法院宣布正式破產。

　　在銥星公司踏上“星辰大海”漫漫征途的這十年間，地面世界的變化遠超人們預期。作為一項浩大的前沿科技工程，衛星通信需要在運載發射、精密制造、通信傳輸等漫長的技術鏈條上持續煎熬，而此時的地面通信技術，卻在“摩爾定律”的驅使下，快速完成著一輪又一輪的迭代。

　　這場希望通過“太空技術”完成降維打擊的通信革命，最終敗給了發展更為穩健的地面通信技術。但是銥星的故事，并沒有因此結束。

　　接手銥星公司的丹·科盧西，重新梳理了銥星公司的業務定位。將服務對象聚焦在更加靠譜的軍方客戶身上，憑借地面通信不可替代的全球覆蓋優勢，獲得了五角大樓為期5年，每年3600萬美金的巨額訂單。緊接著，科盧西成功說服五角大樓動用其特別權力，補償私人公司為維護國家安全利益所蒙受的損失。[2]

　　2001年的9·11事件，讓銥星的價值重新得到展現，衛星電話為整個救援工作提供了關鍵的通信聯系。9·11事件之后，銥星的總通話時長提高了25%，總計通話費用為9·11之前的4倍。

　　這家命運多舛的“星座”運營商，終于在國家力量的庇護下，找到了自己的用武之地。

　　這是暨1984年美國《商業太空發射法案》頒布，允許民營企業涉足火箭發射業務以后，人類商業航天歷史上的第二輪風口。美妙的故事催生了資本對商業航天的追捧，卻又因為無法兌現市場的承諾，在巨大的資金無底洞中紛紛墜向深淵。

　　1997-1999這三年間，密集發射星座的除了銥星公司，還有全球星（Globalstar）和軌道通信衛星（Orbcomm）。但在接下來的三年里，三家公司又都紛紛走上戲劇性的大轉折，先后申請破產保護。

　　經過一系列的破產重組和業務調整，三個星座最終絕地重生，實現了命運的逆轉。他們不再醉心于向資本市場講一個虛無縹緲的故事，而是踏踏實實專注于自己力所能及的業務。

　　這次商業航天大敗局過去二十年后，人類再一次嗅到了通信變革的味道，開啟了新一輪星座布局的熱潮。這場“造星運動”的規模遠勝當年，除了銥星公司、全球星、軌道通信紛紛提出自己的第二代星座計劃之外，還有一位外行的加入——埃隆·馬斯克。

　　這位科技狂人，向媒體放出了一片更大的“衛星”。SpaceX公司的Starlink星座計劃由4425顆Ku/Ka波段衛星構成，此外，還將部署一個由7518顆V波段衛星組成的星座。

　　彼岸潮起，星河攪動。全球吃瓜群眾在一個個眼花繚亂、充滿科幻感的恢弘計劃中仰望星空，暢想著未來的新世界。

　　而此時中國的商業航天，才剛剛吹響第一輪號角。

　　1

　　久有凌云志

　　2018年10月22日，銥星公司第一代星座中的11號、20號兩顆衛星墜回地球，分別在南太平洋和非洲中部的近地大氣層中完全燒毀。二十年前，這兩顆衛星在太原衛星發射中心由我國的長征二號丙火箭以一箭雙星方式發射升空。同一天升空，同一天墜落，冥冥中也預示著一個時代的結束。

　　一周后的下午16時，中國首枚由民營公司藍箭航天制造的運載火箭“朱雀一號”，在酒泉衛星發射中心騰空而起，卻在三級主發動機點火后出現異常，未能正常進入軌道。

　　五個月后，第二枚由民營公司零壹空間制造的OS-M四級固體運載火箭再次發射失利。雖然輿論的聲音多數仍以寬容和鼓勵為主，但兩次發射受挫，顯然給獵獵寒風中的資本圈帶來了信心上的巨大打擊。

　　對于藍箭航天來說，可能是2018年吸引媒體關注最多的民營航天公司，這家公司第一次成為輿論焦點，是半年前的張小平事件。

　　這次事件引發的蝴蝶效應，至今仍然持續。圍繞這次事件討論的中心話題，大多集中在民企挖人與體制留人的問題上。

　　挖人與留人，這是商業航天領域的一個核心問題。

　　“國內搞航天的人總共就那么多，無論搞出多少家公司，人大多還是原來的那些人。”一位航天系統專家評價。

　　根據鈦禾產研針對商業航天領域的專項調研顯示，絕大多數的商業航天公司，核心研發隊伍都來自于原來的航天科技和科工下屬各大院所。

　　這些人出走體制的原因各有不同，有的是因為待遇、分房、職稱問題；有的則是因為預研項目遲遲無法獲得立項。

　　張小平離職的原因，則被媒體普遍分析屬于后者。與張小平離職引發的掀然大波相比，北京某院所的科研人員們則相對幸運得多：

　　“基本上，在北京的同事，離職都比較順利。”

　　這支團隊所研究的“液氧甲烷”推進技術，如今在商業航天領域備受追捧。從某種程度上來說，這也得益于體制的“網開一面”。

　　對于運載火箭來說，火箭助推技術是一個需要長年積累、持續迭代的技術。世界各國均根據各自的發展特點，選擇適合自己的技術方案。例如美國，目前主要走大固體+氫氧發動機的技術方案，歐空局也采用類似方案；俄羅斯的運載火箭則少有大固體，基本為液體動力。

　　在中國的運載火箭科技樹里，液氧甲烷一直是一條探索路線。在體制內已有液氧煤油發動機+氫氧發動機的情況下，以型號背景為牽引，探索路線自然難以得到較大的支持。

　　對于一些體制內的開明領導來說，讓有抱負、有能力的科研人員去另一片戰場上實踐自己的理想，或許也是一番美事。

　　“只要不動核心項目人員就行。但實際上，真正核心項目的關鍵技術人員民企也很難挖得動，因為離開了這個平臺，到民營企業很難再搞出這樣的成果。”

　　而目前的民營商業航天公司紛紛將液氧甲烷當作未來的努力方向，除了固體火箭難以干過國家隊外，還有一些現實的原因。

　　一是甲烷燃燒穩定性和冷卻性能比煤油更好，從液氧甲烷發動機入手研發難度相對較低、研發成本和未來的使用成本也更低。二是甲烷（也就是我們俗稱的液化天然氣，LNG）相對于航天級煤油更容易采購，不會出現被體制內卡脖子的情況。三是甲烷沒有煤油的結焦和積碳問題，未來重復使用成本更低。

　　兼具氫氧發動機和液氧煤油發動機的綜合優點，使得液氧甲烷成為未來低成本可重復使用火箭較為理想的解決方案。

　　一塊體制內無暇顧及的蛋糕，成為留給民營商業火箭公司為數不多的機會。

　　但是，目前這塊蛋糕的分食者顯然大大超出了市場的需求量。截止目前，國內關于商業運載火箭研發相關的民營公司已達22家，其中火箭總體制造公司14家，這些民營公司除了互相競爭外，還需要面對包括國家隊的快舟、CZ-11、騰龍、捷龍等強大的競爭對手。

　　根據美國衛星產業協會（SIA）2019年5月發布的報告顯示，全球航天發射服務產業的營收規模，占整個商業航天份額的比例僅為2.24%。而從如今國內情況來看，星際榮耀、零壹空間等多家公司的規劃產能，均在30枚/年左右。

　　“中國民營火箭公司的規劃產能顯然有些過剩，未來真正能跑出來的，或許只有頭部寥寥幾家。”這是一位投行人士的看法。

　　胸懷飛天夢的中國人，心中都有一個對標的榜樣——大洋對岸的埃隆·馬斯克。

　　但是，Spece X的成功卻絕非單憑馬斯克一己之力，離不開背后大樹NASA的支持。

　　作為美國航天研發的主要科研力量，NASA是政府設立的一個行政性質的科研機構，并不具備企業職能。除了承擔國家層面的發射任務外，NASA已將商業發射逐步轉向由市場化的商業航天公司開展。這就是當初Space X不僅能夠獲得NASA的發射訂單，還能獲得NASA的大量人才、技術的根本原因。

　　而中國情況則不太一樣，國家航天局作為一個政府管理機構，在科研任務中多以發起和管理者身份出現。而承擔航天研發具體任務的主要科研力量——航天科技集團和航天科工集團，都是企業實體。

　　這個中美科研環境的根本差別，注定了中國的商業航天，將不可能復制美國的道路。

　　2

　　重上井岡山

　　對于這些出走體制，重上井岡山的創業者來說，必須同時考慮四個現實的問題。

　　一是商業競爭的問題。

　　商業航天與國家任務不同，成本會是其決勝的關鍵因素，但絕非唯一。無論是火箭、衛星還是相關鏈上配套，降低成本的路徑不外乎兩種：

　　首先是更加靈活高效的研發體制。相對于任務多、響應慢的體制單位，集中精力、決策靈活的民營企業大多數具有天然的優勢。

　　其次是元器件的替換。這是一個頗具爭議的命題，用成熟的“工業級”元器件替換尖端的“宇航級”的元器件，這是一把雙刃劍。毫無疑問，采購規模量產的工業級元器件可以極大降低產品成本。但是在一些關鍵部件上，如果不能解決可靠零件的來源問題，將可能使產品質量大打折扣。

　　以“保成功”為首要目標的國家隊，掌握著國內最尖端的元器件來源，可以最大程度確保產品的可靠性，但也往往意味著成本呈幾何倍數的增加。

　　二是資金來源的問題。

　　國家隊的資金往往是預先撥付——“先拿錢，后干活”已成為科研人員的習慣狀態。而一旦進入市場的野生環境，則意味著必須持續尋求后續融資。

　　這是一場生存與挑戰的游戲。一方面，社會資本的入局，加速了企業的奔跑步伐。另一方面，企業為了向資本證明自己的技術能力，不得不縮短研發和測試進程，倉促推出產品。藍箭和零壹空間的發射失敗，難說沒有此類因素在其中作祟。

　　三是研發條件的問題。

　　航天是一個系統工程。體制內的研發單位，有強大的研發資源作為保障，無論從零部件供應、實驗條件、測試平臺上均擁有民營企業無可比擬的優勢。

　　而出走體制的民營企業，必須憑借自己的公關能力打通這些資源，甚至不得不在以前走過的研發步驟上重新來過一遍。

　　但是，民營企業在研發機制上的靈活性，卻能夠彌補部分研發資源的短板。例如在火箭發動機研制中，民營企業希望將傳統使用的國軍標材料替換為性能相當，但來源更廣、成本更低的國標材料，僅僅需要團隊集中研究便可快速決策。而體制內單位若要做出替換，則需要經歷漫長的流程申報、反復測試，其中耗費時間和資金巨大。

　　四是發射資源的問題。

　　除了在技術能力上的打怪通關外，發射資源也是這些出走體制的專家們必須面對的新問題。

　　項目團隊多，發射資源卻有限。掌握在國家手中的酒泉、西昌、太原、文昌四大發射場，國家任務已經趨于飽和，更不可能無限度地開放給民營公司作為試驗場。

　　相比之下，美國擁有的發射場地資源遠遠多于中國。僅著名的肯尼迪航天中心，就在原有發射基地的基礎上新建有幾十個發射工位。此外，美國還擁有范登堡空軍基地、卡納維拉爾角空軍基地、斯坦尼斯航天中心、瓦羅普斯飛行研究所等多個大型航天發射場，并在一些機場基礎上建有亞軌道發射場。[3]

　　以Space X為例，目前已與肯尼迪航天中心、卡納維拉爾角空軍基地、范登堡空軍基地的三個發射臺資源簽訂長期租賃協議，分別用于不同項目的實驗和發射任務。

　　7月25日下午，星際榮耀的“雙曲線一號”火箭一箭多星成功入軌，贏得了朋友圈的廣泛刷屏，其中包括幾家同行對手的由衷點贊。

　　對于行業來說，這次發射成功，不僅僅是一家公司的成功，而是整個中國民營商業航天的重要里程碑，也極大提振了資本圈對這個領域的投資信心。

　　這家被業內普遍認為“跑在最前面”的民營火箭公司，其創始人彭小波曾在中國運載火箭技術研究院擔任要職，完成過多個航天型號的全壽命周期管理，是目前三家發射入軌火箭的公司中，唯一一個純技術背景的創始人，也是迄今為止幾家民營火箭公司技術負責人里曾任職級別最高的一位。

　　“級別高的優勢，不僅僅在于技術能力上，更在于與體制的對話能力更強，能調動的資源更為強大，融資起點也更高”。這是一位系統內人士的評價。

　　鈦禾產研在調研這些創業公司的過程中，發現一件很有意思的事情，是團隊的人員構成。以研發火箭發動機的創業公司為例，宇航推進和九州云箭兩家公司的研發班底，同樣是一幫曾經共事多年的老同事，但卻存在著不小的差異。

　　宇航推進的團隊班底，為某院所的預研+型號團隊，而同行九州云箭，則大多是某成熟型號的工程團隊。

　　在一位長期從事型號管理的航天專家眼中，預研項目團隊的特點，在于以項目為單位分組，經歷過項目的方案論證和關鍵技術攻關階段，但是工程經驗偏弱。而型號團隊的特點，在于工程經驗豐富，以專業分組，但以成熟型號產品的經驗為主，在預研經驗上較為欠缺。

　　“很難說誰更具有優勢，但是進入市場環境后，比的是誰的適應能力更強。”

　　一腳踏出門，再無回頭路。這些離開體制懷抱的科學家們，在市場的指揮棒下重新組隊集結，各自結營扎寨，劃開中國商業航天一片新的江湖。

　　3

　　高路入云端

　　商業航天這塊巨大的蛋糕確實很誘人，吸引了無數胸懷凌云壯志者投身其中。但是這塊千億級別的新興市場，卻未必是一塊“天高任鳥飛”的自由市場。

　　在官方文件的提法中，對航天的稱呼歷來都是“航天事業”，而并非“產業”。一字之差，凸顯了背后的深層意味。

　　地面的資源有限，天上的資源同樣有限。航天事業，上承國家安全，下接國計民生。

　　“國家不可能任由民營航天無序發展。”這是兩年前一位從業人士的判斷。

　　6月10日，國家國防科技工業局、中央軍委裝備發展部聯合發布了《關于促進商業運載火箭規范有序發展的通知》，首次就商業運載火箭的科研、生產、試驗、發射、安全和技術管控等有關事項進行了全面的規范和要求。

　　從發射計劃到太空基礎設施，這把關鍵的鑰匙歷來掌握在國家手中，任何一個國家均是如此。太空探索，從來都是一個全人類的共同夢想和事業，也是國家綜合實力的競技場。

　　技術密集、資金密集、條件極限、周期漫長。航天科技，從來都是大國標配的戰略底牌，從美國到俄羅斯，再到歐洲印度，一直到中國，航天事業的奠基，無一不是舉國體制的產物。

　　1984年美國《商業太空發射法案》的頒布，背后的根本原因，是持續多年的阿波羅計劃嚴重消耗了美國政府財力，但是與蘇聯人的太空角逐必須繼續，這就需要廣泛吸引社會資本參與其中。

　　這個法案，無意間開啟了美國軍民融合的大門——不僅極大程度解決了資金來源的問題，同時還將NASA原來積累多年的先進技術釋放到國民工業的各個領域。

　　如果說軍工科技是一個國家科技金字塔的塔尖，航天科技則是塔尖上最耀眼的那顆明珠。

　　開啟融合大門的美國人驚訝發現，原來這個昂貴的“炮竹”，對下游產業的帶動效應如此驚人。

　　僅商業航天來說，對下游產業鏈帶動，可以達到1：10。這是汽車、航空等任何一個產業無法達到的——從先進材料到信息通信、光電傳感、智能制造、數據處理……如今提升人類工業水平的大批先進技術，都可以往上追溯到航天科技。

　　但即便是由洛馬、波音等軍工巨頭承包大量火箭制造任務的美國，探索太空的關鍵鑰匙也掌握在國家手中。而在這場向科技制高點沖刺的接力賽中，美國人也在努力平衡一件事情：

　　國家的歸國家，市場的歸市場。

　　這是一個“國”與“民”并肩而行的行業，高風險、高投入、短期難見直接收益的尖端任務，或者耗資巨大的基礎設施部分由國家主導完成，民營企業則發揮自己的靈活性優勢，對國家任務形成有力補充。

　　航天事業帶動的各條產業鏈，構成一個巨大的生態圈。這個生態圈中，民營企業必須精確鎖定自己的能力定位。

　　2001年，拿到國防部高額補貼的銥星公司，處理完債務問題后，輕裝上陣，開始了自我重振的三板斧。

　　科盧西砍向銥星公司的第一板斧，是重新梳理市場定位。這一年，銥星公司開始提供互聯網連接服務，2003年，開始試水每條收費40美分的短信服務。當年戰天斗地的銥星公司，這一次擺正了自己的位置，不再與地面通信正面對抗。除了訂單可靠的軍方用戶外，民用領域主要針對偏遠地區的剛需用戶，如礦山開采、遠洋運輸、海上石油鉆井平臺、救災搶險、野外旅游的組織或個人。

　　第二板斧是狠抓成本控制。在科盧西的一系列措施下，銥星公司將通話費用從7-13美元降低到1.5美元，服務費下調到每分鐘10美分。手機終端從3000美元降到1300美元，而純數據收發裝置則從800美元降到250美元。接近地面通信的價格水平，讓更多用戶可以用得起衛星通信。

　　第三板斧則是提升用戶體驗。針對終端設備笨重的詬病，銥星公司聯合老東家摩托羅拉持續研發小型化移動終端，并升級衛星系統，使之能有接近地面站的通信傳輸能力。

　　2004年7月，銥星公司開始扭虧為盈。2008年11月，新銥星推出了小巧、靈敏度高的新產品Iridium 9555。當年，銥星公司銷售收入超過了3億美元，利潤高達5400萬美元，雄踞三大星座之首。至此，銥星以一個嶄新的面貌，出現在移動通信市場。

　　2010年前后，重獲新生的三大星座也面臨著一個新問題——第一代衛星設計壽命即將到期。三大低軌通信星座開始紛紛啟動升級換代計劃。率先啟動二代星計劃的公司是全球星，在2010－2013年，全球星完成了24顆第二代星的發射，每顆重約700公斤。除了與地面的固定網和移動網兼容外，第二代“全球星”還增加了基于衛星的WiFi服務，讓用戶通過智能手機就可以直接上網。

　　“下一代銥星”（Iridium-NEXT）星座，是其中系統最復雜、耗資最為巨大的。在銥星公司的計劃中，下一代銥星系統的衛星重量會更輕，造價將降低一半，在增加諸多新功能的同時，傳輸速度將是上一代星座的100倍。且每顆衛星留有50公斤以上的有效載荷余量，讓其它服務商能夠以搭載銥星的方式完成全球星座的建設，而不需要自己去研制一個衛星星座。

　　經歷過一輪脫胎換骨的傳統“三大星座”，在第二代星座的布局計劃中，顯得低調務實了許多。

　　然而，通信變革的浪潮卻不能阻擋夢想家的野心，以埃隆·馬斯克為代表的另外一群“狂人”，卻正在PPT上向全球風險資本家們講述著一個更為瘋狂的造星故事。

　　這是另外一個故事，這個故事登場的主角，是以Starlink、OneWeb為代表的新一代造星者。關于他們的故事，我們在今后的文章中再來講述。

　　4

　　風雷動，旌旗奮

　　在大洋彼岸紛紛布局下一代星座之時，中國人也正在醞釀自己的“星座”。除了國家隊外，民營航天也紛紛投身其中，但無論從規模數量，還是從技術水平上相比，中國人的“星座”，都還尚顯稚嫩。

　　雖然如此，國人投身于此的熱情絲毫不弱。旌旗遍地的背后，也暴露出若干的問題。

　　截止2018年底，國內已發布的衛星星座計劃超過27項，其中由民營企業發起的星座項目就有14個。根據這些星座計劃相加，到2025年前，我國將發射約3100顆商業衛星。

　　這是一個理想的數據，拋開一些小衛星的壽命問題不說，很多缺乏創新能力的創業團隊，未必能夠熬到“星座”布局完成的那一天。

　　在這張星座圖譜中，高技術門檻的項目幾乎被實力雄厚的國家隊壟斷，技術門檻相對較低的項目，又常常會陷入選手眾多、市場空間有限的尷尬局面。

　　據統計，2018年中國商業航天領域至少發生36筆投融資交易，涉及金額35.71億人民幣，從投資輪次來看，三分之一屬于天使輪及種子輪投資，大多數的公司，融資金額不過百萬或千萬級別人民幣。[4]

　　對于這些逐鹿蒼穹的入局者來說，深藍尋夢的道路，絕非通天坦途。

　　這不是一個靠著幾張PPT圈錢融資，就能完成“超英趕美”的事業。打拼于這片土地上的創業者，應當忘掉講故事，扎扎實實經營好自己力所能及的應用場景。

　　商業航天與二十年前的互聯網產業有著一個根本的區別，并非靠著市場需求和商業模式就能驅動技術的超越。

　　支撐商業航天的底層能力，是高端制造，這是一個需要長期積累、依托整個國家工業體系才能托舉起來的能力鏈條。

　　“星座”風口的開啟，不僅僅催生了火箭研發的熱潮，也拉動了一系列“周邊生意”。

　　航天馭星CEO趙磊認為自己找到了一塊難得的金礦：

　　“衛星測控最早由國家機構負責，面對商業衛星的興起，現有測控資源不足，成為制約行業發展的關鍵問題。”

　　在趙磊眼里，國家的歸國家，商業的歸商業，利用商業化的低成本、高效率的優勢，將給衛星測控這個細分行業帶來一輪全新機會。

　　但是趙磊也有焦慮——目前這個領域的入局者也有快20家了，大多是體制內出來的，其中不乏退伍軍人。

　　“體制內的傳統測控以解決功能問題并控制風險為主，現在做商業測控，我們還要更重視成本控制、服務品質和用戶體驗。更多從業者的入局競爭，從另外一個角度來說也未必是壞事。”

　　目前的中國商業航天創業公司，大多以技術研發起家，從小規模資金啟動。這些公司所面臨的普遍問題，是要完成從技術研發能力到整體生產能力的跨越，再到商業運營能力的提升。

　　“除了一些國家隊涉足尚淺的領域外，民營航天公司并無雄厚的研發資源，去攻克一些尖端技術，大多以產品應用為導向。”這是一位從業人士的解讀。

　　這就意味著，創業公司必須從產品定義和能力定位開始，就找到一條適合自己的差異化發展路線，與國家隊形成有效補充。

　　“客戶需求在哪里”，是創業公司必須考慮清楚的首要問題。

　　一位投行人士認為，當前中國商業航天重復研發的部分產能，可能在未來某段時期內面臨一輪大的整并與收購。

　　“人才畢竟就這么多，分開干還不如大家一起干。資本也有動力撮合這樣的事情。”

　　國家、資本、人才，是商業航天發展的三個關鍵詞。這條賽道上，只有暫時的對手，大家奔跑的目標卻都一致。

　　創業公司向國家大樹靠攏，或許能獲得更好的蔭庇；體制內的商業航天項目，也未必不可能通過混改，走上一條更靠近市場化的道路。

　　商業航天，這是一個需要慢慢打磨的事業。不僅僅是技術能力的打磨，還有規則秩序的打磨。

　　國家引導支持，資本保持耐心，人才足夠給力。或許只有到了這一天，我們射向深空的才是真正的國之利箭，而不是一枚枚絢爛的煙火。

　　5

　　九天攬月，五洋捉鱉

　　1936年，在加州理工學院求學的錢學森，參加了導師馮·卡門麾下的一個學生課外興趣小組——“火箭俱樂部”。

　　這是一個五人小組，錢學森在其中主要負責火箭升空的計算和理論研究。1937年初，一位編外成員攝影愛好者阿諾德，幫助這個小組成功融到了第一筆天使投資——1000美金。

　　這個學生興趣小組，靠著這1000美元啟動資金，在賽科河谷的一片荒無人煙的試驗場里，進行著美國第一代探空火箭的點火、升空試驗。

　　和平時期的技術創新，一旦到了特殊時期，都可能會成為國家手中的秘密武器。

　　1944年，為了應對德國人的V-1火箭計劃，時任美國陸軍參謀長的馬歇爾給馮·卡門團隊特別撥款300萬美金，興建噴氣推進實驗室（JPL）。這個實驗室，成為日后NASA噴氣推進實驗室的前身，為NASA的深空探測任務奠定了堅實的基礎。

　　彼時的錢學森，擔任JPL實驗室的研究分析組組長，其麾下共計十幾名科學家，其中有幾個熟悉的中國名字——錢偉長、史都華、郭永懷、林家翹。

　　這些來自中國的科學家們，日后大部分遠涉重洋回到祖國懷抱，成為新中國“兩彈一星”和航天事業的重要奠基人。

　　從古至今，人類探索深空的歷史上，中國人從來沒有缺席過。即使國家再困難，中國人也從來沒有遠離過世界航天舞臺的中心。

　　1958年初，中國人在酒泉以北的戈壁灘上建立起了新中國的第一個航天發射場。

　　在那個困難年代，全國人民勒緊褲腰帶，也要擠出有限的物資，來供應這些奮戰在大漠深處的科研者。這些來自全國四面八方的“航天肉”和“航天蛋”，成為那一代航天人揮之不去的記憶。

　　如今，中國人“九天攬月”之夢已逐步變為現實。星辰之下，另一幅太空畫卷正在徐徐展開。

　　蓬勃發展的商業航天，不僅僅是尖端技術的攻堅破難，更需要有“五洋捉鱉”的商業模式來支撐夢想。

　　星辰之上，是技術能力的競技。大海深處，是商業運營的角逐。面對這場星辰大海的漫漫征途，經歷過“兩彈一星”，如今正走向大國崛起的中國人，并不缺乏底氣。